Markieren Sie Inhalte, die Sie interessieren, und speichern Sie sie hier, damit Sie sie später lesen oder teilen können.
Markieren Sie Inhalte, die Sie interessieren, und speichern Sie sie hier, damit Sie sie später lesen oder teilen können. Hochempfindliches Hören durch Wandgerät
Markieren Sie Inhalte, die Sie interessieren, und speichern Sie sie hier, damit Sie sie später lesen oder teilen können.
Inhalt zum roten Ordner hinzugefügt
Aus dem roten Ordner entfernt
Navigieren durch die Zukunft der Mode.
Von Radhika Sridharan, Prashant Sarin und Prashanth Aluru
Der Mode- und Lifestyle-Bereich ist Indiens zweitgrößte Verbraucherkategorie mit einem Wert von 110 Milliarden US-Dollar, wobei etwa 10 % online sind und 11 Milliarden US-Dollar wert sind.Es wird erwartet, dass der Online-Modemarkt insgesamt bis zum Geschäftsjahr 2028 (GJ28) bei einer jährlichen Wachstumsrate von 25 % auf etwa 35 Milliarden US-Dollar wachsen wird.Dieser Markt war historisch in mehrere kleine Marken und Verkäufer fragmentiert.Das lebendige lokale Produktionsökosystem und die reiche Tradition einheimischer Stoffe haben zu einem strukturell markenlosen Markt geführt (insbesondere in bestimmten Kategorien wie ethnischer Kleidung).Die Risikokapital-/Private-Equity-Finanzierung im Lifestyle-Bereich verlief in der Vergangenheit relativ verhalten.Dieser Markt befindet sich jedoch in einem erheblichen Wandel.
Die Vorlieben der Verbraucher verändern sich, die Bereitschaft, mit neuen Marken zu experimentieren, und der Wunsch, anspruchsvolle Marken zu tragen, nehmen zu.Der E-Commerce hat den Zugang zu Mode, einschließlich Modemarken, demokratisiert.Die Kategorie hat seit 2019 ein historisches Wachstum von rund 30 % verzeichnet, das jährlich zunimmt. Bestimmte historisch fragmentierte Unterkategorien, wie z. B. ethnische Kleidung und Kinderbekleidung, unterliegen mit dem Wachstum und der Skalierung neuer digital geführter Marken ebenfalls einem erheblichen Wandel.
Dieser Bericht konzentriert sich auf das Verständnis der historischen Wachstumsmuster im Online-Mode- und Lifestyle-Markt, insbesondere für digitale Disruptor-Marken.Der Bericht zielt darauf ab, Folgendes zu erreichen:
Der Online-Modemarkt hat ein Volumen von etwa 11 Milliarden US-Dollar und ist seit 2019 um etwa 30 % pro Jahr gewachsen, angeführt von vier Kategorien von Akteuren: nationale Marken, Handelsmarken, digitale Disruptor-Marken und markenlose Verkäufer.Nationale Marken sind historisch etabliert und haben größtenteils offline begonnen.Dazu gehören Marken wie Louis Philippe, Puma und Biba.Eigenmarken wie Avaasa von AJIO wurden von Online-Händlern geschaffen und skaliert, um das Sortiment zu erweitern und Preislücken zu schließen.Digitale Disruptor-Marken wie The Souled Store und Bewakoof wurden online geboren und haben bei der Skalierung des Geschäfts einen völlig anderen Direct-to-Consumer-Ansatz (D2C) gewählt.Schließlich gab es auf dem Modemarkt schon immer eine lange Reihe markenloser Verkäufer mit einem attraktiven, preisorientierten Leistungsversprechen.
Diese Spieler haben in den letzten vier Jahren unterschiedliche Entwicklungen erlebt:
Untersuchungen von Bain deuten darauf hin, dass das Segment der digitalen Disruptoren schnell wachsen wird.Mit einer großen aktuellen Marktgröße von etwa 2,4 Milliarden US-Dollar und einer prognostizierten jährlichen Wachstumsrate von etwa 35 % haben digitale Disruptoren das Potenzial, bis zum Geschäftsjahr 28 einen Wert von 10 Milliarden US-Dollar zu erreichen.Vier Hauptfaktoren werden diesen Wandel unterstützen:
Mode – insbesondere Bekleidung – weist relativ niedrige Eintrittsbarrieren auf.Flinke digitale Disruptoren mit einem tiefen Verbraucherverständnis und einer fokussierten Nische sind in großer Zahl auf den Markt gekommen.Heute gibt es über 700 Marken, die ein qualitativ hochwertiges Produkt geschaffen haben, in die Kundenbindung investiert haben und oft über soziale Medien oder über ihre Website eine direkte Beziehung zum Kunden pflegen.Die Bain-Analyse legt jedoch nahe, dass derzeit weniger als 10 % dieser Marken einen Umsatz von mehr als 50 Mrd. INR erzielt haben.
Modemarken stehen auf ihrem Weg zur Skalierung vor vier gemeinsamen Herausforderungen:
Erkenntnisse von Marken, die die anfängliche Skalenschwelle durchbrochen haben, deuten auf vier klare Muster hin:
Die nächste Welle erfolgreicher Marken wird nicht dem Plattform-Playbook folgen, sondern echte Modemarken sein, die auf differenzierten Angeboten, einprägsamem Branding, einem ausgeprägten Sortimentsverständnis und streng datengesteuerten Abläufen basieren.
Online-Mode ist im Geschäftsjahr 2023 eine bedeutende Kategorie mit einem Umsatz von 11 Milliarden US-Dollar und einem historischen Wachstum von 30 % pro Jahr seit 2019. Das Wachstum im Online-Modebereich, der zuvor weitgehend markenlos war, wird nun von Marken unterschiedlicher Preisklassen vorangetrieben.
In den letzten vier Jahren hat sich der Online-Anteil nationaler Marken mehr als verdoppelt, wobei führende indische öffentliche Marken ein mehr als fünfmal höheres Größenwachstum im Vergleich zu den Werten vor Corona verzeichneten.Ein verstärkter Online-Vertrieb, verstärkte Marketingbemühungen und höhere Investitionen in die gemeinsame Entwicklung mit E-Commerce-Plattformen haben dies vorangetrieben.
Handelsmarken haben ebenfalls eine wesentliche Rolle bei der Förderung des Online-Wachstums gespielt und sich auf wichtige Kategorien- und Preislücken ausgeweitet.
Es wird erwartet, dass digitale Disruptoren das Gesamtmarktwachstum mit einem jährlichen Wachstum von 35 % übertreffen und bis zum Geschäftsjahr 28 einen Wert von 10 Milliarden US-Dollar erreichen werden, von derzeit 2,4 Milliarden US-Dollar (siehe Abbildung 1).Es wird erwartet, dass sich die Zahl der Marken mit einem Umsatz von mehr als 250 Crore INR bis zum Geschäftsjahr 28 verfünffachen wird, wobei Kategorien wie ausdrucksstarke Kleidung, ethnische Kleidung und Schmuck über mehrere Marken verfügen, während Kategorien wie Athleisure/Activewear einen kleineren Anteil haben werden gleich große Anzahl an Marken.
Das Wachstum digitaler Disruptoren wird vor allem von der Generation Z und den Millennials vorangetrieben, die eine hohe Neigung haben, Mode online zu kaufen.Die Analyse von Website- und App-Daten zeigt, dass 70 bis 80 % des Traffics zu digitalen Disruptoren aus diesen Segmenten stammen, wobei die Generation Z 30 bis 35 % und die Millennials 40 bis 45 % des gesamten Traffics ausmachen.Die Analyse der Verbraucherausgaben zeigt, dass 24 % der 18- bis 24-Jährigen bei digitalen Disruptor-Marken einkaufen, im Vergleich zu nur 13 % der 45-Jährigen und älter.Bis zum Geschäftsjahr 28 werden die Generation Z und die Millennials etwa 75 % der Ausgaben für Disruptoren ausmachen, heute sind es etwa 70 %.
Digitale Disruptoren sprechen auch jüngere Kunden über relevante Assoziationen an, indem sie beispielsweise durch Merchandising zu den neuesten Themen der Popkultur auf dem Laufenden bleiben oder mit Endbenutzern zusammenarbeiten, um gemeinsam „Designs der Woche“ zu erstellen, die Benutzer direkt ansprechen (siehe Abbildung 2). .
Digitale Disruptoren machen sich stärker in Kategorien bemerkbar, die fragmentiert sind und über eine lange Reihe von Verkäufern verfügen.Hier verschaffen ihnen ihre agilen Geschäftsmodelle einen Vorsprung (siehe Abbildung 3).
Beispielsweise waren Modeaccessoires in der Vergangenheit eine fragmentierte Kategorie mit wenigen nationalen Marken.Diese Kategorie erfordert ein sehr breites Spektrum, das schwer zu bewältigen sein kann.Disruptive Schmuckmarken haben hier das Geschäftsmodell neu definiert.Eine schnell wachsende Marke hat sich als „Fast Fashion Destination“ für Goldschmuck positioniert.Mit über 17.000 Designs (und pro Quartal kommen etwa 1.000 hinzu) verfügt die Marke immer noch über nahezu keinen fertigen Bestand.Die Neukonfiguration des Versorgungsmodells mit Technologie hat dies ermöglicht.
Kinderbekleidung ist eine weitere fragmentierte Kategorie, deren Komplexität sich aus der Anzahl der zu bedienenden Anlässe, mehreren Größen und der Notwendigkeit ergibt, Qualitätsprodukte in einer Kategorie anzubieten, bei der die Bereitschaft, einen Aufpreis zu zahlen, sehr begrenzt ist.Eine führende Marke in diesem Bereich hat diese Herausforderungen in einen Vorteil verwandelt und eine Adresse für Kinderbekleidung geschaffen, die für alle Gelegenheiten geeignet ist.Die Tiefe der Kernprodukte ermöglicht eine klare Preisgestaltung sowie ein Bruttomargenmanagement.Gleichzeitig ermöglichen Full-Funnel-Kundenabsichtsdaten eine flexible Bestandsverwaltung, sodass selbst bei mehr als 12.000 Produkten bis zu sechs oder sieben Umsätze möglich sind.Schließlich ermöglicht die vollständige Eigenverantwortung für die Customer Journey eine echte Maximierung des Customer Lifetime Value.
In den letzten Jahren haben günstige makroökonomische Bedingungen die Ausbreitung mehrerer digitaler Disruptoren vorangetrieben.Die anfängliche Wachstumsphase bis zu INR 50 crore dreht sich in erster Linie um die Etablierung einer Produkt-Markt-Passung und die Entwicklung eines herausragenden Produkts, um Wachstumsimpulse zu generieren.Anschließend erleben Marken eine Breakout-Phase, in der Regel zwischen 50 Crore und 100 Crore INR, erleichtert durch Finanzierung, die Investitionen in Sortimentserweiterung, Marketing und Kanalerweiterung ermöglicht.
Wenn Marken jedoch die Marke von 100 Crore INR überschreiten, stehen sie häufig vor der Herausforderung, ihr Wachstum aufrechtzuerhalten.Diese Herausforderungen entstehen durch die unzusammenhängende Produktverbreitung und ineffizientes Marketing, was zu betrieblichen Komplexitäten führt.
Marken, die sich erfolgreich durchsetzen und mehr als 200 Crore INR erzielen, zeichnen sich durch disziplinierte Produktexpansion, strukturierte Kanäle, Marktstrategien und innovatives Lieferkettenmanagement aus.Das Überschreiten der Komplexitätsgrenze zwischen INR 100 crore und INR 200 crore führt häufig zu einem beschleunigten Wachstum dieser Marken (siehe Abbildung 4).
Mode erfordert ein höheres Maß an Disziplin, da die Eingabe von Unterkategorien durch ausgelagerte Produktion einfacher ist und die Skalierung in neue Unterkategorien inhärente Schwierigkeiten mit sich bringt.Marken verlieren häufig nachhaltiges Wachstum und Rentabilität aus den Augen, wenn sie versuchen, eine Technologieinfrastruktur für die Skalierung aufzubauen oder Expansionen in nicht zusammenhängende Kategorien anzustreben, die erhebliche Vorabinvestitionen erfordern.Marken können skalieren, wenn sie einen starken Fokus auf Produktentwicklung und kundenorientierte Strategien legen, anstatt pauschale Kanal- und Geschäftserweiterungen anzustreben.
In den letzten fünf Jahren war das größte Anlegerinteresse im Hinblick auf die Anzahl der investierten Unternehmen und den Fondswert im BPC-Sektor zu beobachten, gefolgt vom Bekleidungssektor (siehe Abbildung 5).Es ist jedoch wahrscheinlich, dass sich die Finanzierung auf Bekleidungsmarken verlagern wird, da immer mehr Modemarken den Weg zur Rentabilität oder zu großem Wachstum weisen.
Die Analyse der finanziellen und betrieblichen Kennzahlen von über 150 digitalen Disruptoren in der Mode- und Lifestyle-Branche zeigt fünf unterschiedliche Wachstumsmuster (siehe Abbildung 6).Diese Archetypen werden basierend auf Umsatz, Wachstum, Rentabilität, Marketing und Kanalfokus der Marken definiert:
In den letzten Jahren haben schnell wachsende New-Age-Marken in allen Kategorien unterschiedliche Wertversprechen entwickelt.Gleichzeitig sind funktionale Aspekte wie Preis, Komfort und Passform sowie Faktoren der Produktqualität wie Ästhetik und Vielfalt zu Hygieneerwartungen der Kunden geworden.
Beispielsweise legt eine schnell wachsende Marke für Damen-Aktivbekleidung Wert auf Körperpositivität und Selbstvertrauen durch inklusive Größen und relevante Passformen für Inder.Bain-Kundendaten deuten darauf hin, dass ihre Steigerungen in Bezug auf Wohlbefinden, Spaß und Komfort die Erwartungen der Kunden aus dieser Kategorie widerspiegeln (siehe Abbildung 7).Die Marke überträgt dies auf Marketingentscheidungen, indem sie auf große Prominente verzichtet und sich stattdessen auf sympathische Menschen wie Fitnesstrainer konzentriert.Das Thema des psychischen Wohlbefindens wird durch unterhaltsame, benutzergenerierte Inhalte verstärkt, die in den sozialen Medien großes Interesse wecken.
Eine weitere schnell wachsende Marke für ausdrucksstarke Kleidung setzt auf lustige Memes, indem sie ihnen in trendigen Produkten Ausdruck verleiht.Diese Marke hat auch die Premiumisierung erfolgreich vorangetrieben, indem sie die neuesten Medieninhalte nutzte, um Markenartikel zu entwickeln, die es jungen Kunden ermöglichen, sich und ihre Zugehörigkeit zum Ausdruck zu bringen.Die Analyse ihres Social-Media-Verkehrs legt nahe, dass relevante mittelgroße Influencer, die bestimmte Momente authentischer ansprechen, genauso viel (wenn nicht sogar mehr) Interesse und Engagement hervorrufen als Prominente.Authentizität und Relevanz sind wichtiger denn je.
Der Aufbau der Markenbekanntheit ist wichtig, da dies auch zu einem nichtlinearen Anstieg der Käufe führt.Marken mit einer Bekanntheit von 60 % bei der Zielgruppe haben eine Kaufrate von 30 %, während Marken mit einer Bekanntheit von 30 % eine Kaufrate von weniger als 10 % haben.Bei sorgfältiger Markenbildung, einschließlich der Schaffung einprägsamer und unverwechselbarer Markenwerte, übersteigt das Umsatzwachstum im Laufe der Zeit in der Regel das Wachstum des Kundenverkehrs, angetrieben durch ein durch Loyalität und Kundenbindung bedingtes Wachstum.Marken, die erfolgreich skaliert haben, haben in der Regel 40 bis 50 % ihrer frühen Marketingausgaben für den Markenaufbau aufgewendet, anstatt sich vollständig auf Performance-Marketing zu konzentrieren.
Kapitaleffiziente Marken zeigen die Fähigkeit, begrenzte Ausgaben und Traffic-Wachstum in hohe Conversion- und Umsatzsteigerungen umzuwandeln (siehe Abbildung 8).Marken, die in Wachstum investieren, kaufen immer noch Traffic, der sich linear in Umsatz umwandelt, aber im Laufe der Zeit sollten sie in der Lage sein, Effizienzsteigerungen durch die höheren Investitionen in die Bekanntheit zu erzielen.
Markenmarketing kann unterschiedliche, aber gleichermaßen erfolgreiche Wege gehen.Erfolgreiche digitale Disruptoren binden ihre Kunden zunehmend durch trendige Inhalte ein, die in soziale Medien und darüber hinaus in das Produktdesign übersetzt werden, wobei sie beispielsweise bei ausdrucksstarken, von Kleidung geprägten Marken den Fokus auf junge Content-Ersteller und Comedians richten.Am anderen Ende des Spektrums hat es eine beliebte, von Prominenten geführte Lifestyle-Marke geschafft, sich aus dem extremen Durcheinander des Freizeitbekleidungsbereichs zu lösen.Das Unternehmen nutzte Indiens Begeisterung für Sportstars und baute eine jugendorientierte und ehrgeizige Marke auf.
Erfolgreiche Marken verwalten ihre Marketingausgaben auf Marktplätzen in der Regel in Höhe von etwa 10 % des Kanalumsatzes für Massenmarken und 10 % bis 15 % für Massen-Premium- und Premium-Marken.Für den D2C-Kanal steigen die Marketingkosten tendenziell und belaufen sich auf 30 bis 40 % des Umsatzes.Die Marketingausgaben sinken mit der Größe und dem Wachstum des Kundenstamms, da die organischen und wiederkehrenden Verkäufe zunehmen.
Modesortimente sind in der Regel breiter als andere Kategorien.Wenn 12 % der Produkte etwa 80 % des Umsatzes in BPC ausmachen, beträgt die entsprechende Zahl angesichts des Bedarfs an Vielfalt und verschiedenen Größen etwa 34 % des Umsatzes mit Kinderbekleidung.Marken, die sich an ein jüngeres Publikum richten und sich an Fast Fashion orientieren, können noch stärker verbreitet werden.Selbst eine Marke, die beispielsweise im speziell definierten Athleisure-Bereich einen Umsatz von weniger als 100 Crore INR erzielt, verfügt über etwa 290 Optionen und hat im letzten Jahr vier Kategorien und etwa 220 Optionen hinzugefügt.
Mode als Kategorie ist eine Herausforderung, da Breite, Tiefe und Frische in Einklang gebracht werden müssen.Modemarken haben daher dringlichere Anforderungen als Marken in anderen Kategorien:
Marken können ihre Relevanz behalten, indem sie über verschiedene Anlässe und Einstiegspunkte hinweg eine Kategorie besitzen.Die zuvor erwähnte Adresse für Kinderbekleidung hat sich weiterentwickelt und ist die erste Wahl für Anlasskleidung für eine Vielzahl von Anlässen, behält aber dennoch ein fokussiertes Kernsortiment bei.Allerdings lässt sich eine ungeplante Kategorieerweiterung in der Regel nicht gut skalieren.
Das erhebliche Potenzial zur Erweiterung der Kategorie kann je nach Ausgangspunkt der Marken unterschiedlich sein.Zu den typischen Erweiterungspfaden nach Unterkategorien gehören:
Die Wahl des Kanaleinstiegs hängt vom Wertversprechen der Marke, dem Preissegment, dem Wachstumsziel und den Kanalkosten ab.Die Kanalauswahl entwickelt sich typischerweise im Laufe des Markenlebenszyklus und mit sich ändernden Markenzielen.Ein ausgewogener Kanalmix ist von entscheidender Bedeutung, wenn die Marke eine bedeutende Größenordnung erreicht, insbesondere wenn ein Kanal den anderen speist, um ein differenziertes Wachstumsschwungrad zu schaffen.
Eigene Kundenkanäle (Website und App) bieten Kontrolle über das Kundenerlebnis und -engagement und generieren aussagekräftige Einblicke in das Verhalten der Kundenkohorte, Cross-Shopping-Muster usw. Allerdings können die Kosten für die Kundenakquise auf D2C-Kanälen hoch sein (inkrementell 20 % oder mehr). mehr Umsatz im Vergleich zu Marktplätzen).
Marktplätze bieten die Vorteile der E-Commerce-Infrastruktur und einen höheren Datenverkehr.Die Wirtschaftlichkeit des Verkaufs auf Marktplätzen ist jedoch nicht ohne Kompromisse.Massenmarken können den Traffic auf Marktplätzen oft effektiv nutzen.Allerdings können die Kosten für Sichtbarkeit und Umsatzgenerierung bei Premiummarken höher sein.Die Auswahl und Mischung der Online-Kanäle erfordert ein Gleichgewicht zwischen Kategorien, Teilen des Portfolios und unterschiedlichen Zielkunden.
Digitale Disruptoren streben auch zunehmend nach einer (selektiven) Offline-Expansion zum Markenaufbau oder zur Umsatzsteigerung.Premium-Marken entscheiden sich häufig für eine frühzeitige Offline-Expansion, um die Markenbekanntheit zu steigern und Testmöglichkeiten zu schaffen.Die meisten Marken werden zunehmend auf eine Pareto-Mischung aus verkaufsgesteuertem Online-Marketing und Offline-Unterstützung umsteigen, um die Sichtbarkeit, das Engagement und die Testversionen der Marke zu verwalten.Intelligente Marken werden auch mit Einzelhändlern zusammenarbeiten, um Kundendaten auszutauschen und Erkenntnisse zu gewinnen.
Beispielsweise hat ein führendes Online-First-Brillenunternehmen nach rund drei Jahren reinen Online-Verkaufs schnell eine Omnichannel-Präsenz aufgebaut, um das Kundenerlebnis zu verbessern.Innerhalb von 10 Jahren nach dem Offline-Start hat sich diese Marke auf rund 2.000 Einzelhandelsgeschäfte in ganz Indien ausgeweitet und erzielt derzeit den Großteil ihres Umsatzes über Offline-Kanäle.
Digitale Disruptoren müssen wichtige strategische Hebel effektiv verfolgen und einsetzen, um effiziente und optimierte Abläufe mit minimalem Overhead sicherzustellen:
Dieser Bericht basiert auf einer umfassenden und datenbasierten Analyse der Leistung von Marken im Mode- und Lifestyle-Bereich.Die Analyse basierte auf wichtigen operativen Kennzahlen von mehr als 700 digitalen Disruptor-Marken (einschließlich Finanzdaten für mehr als 150 digitale Disruptor-Marken) und mehr als 100 nationalen Marken, Traffic- und Social-Media-Engagement-Kennzahlen von mehr als 200 Marken;Marktproduktdaten auf drei wichtigen E-Commerce-Plattformen;und Interviews mit rund 1.100 Verbrauchern im Online-Bereich und mehreren Gründern und Experten in diesem Bereich.
Dieser Bericht wurde von Radhika Sridharan geleitet, einer Partnerin im Mumbai-Büro von Bain & Company im Bereich globale Kundenstrategie und Marketing;Prashant Sarin, Senior Partner bei Bain & Company;und Prashanth Aluru, CEO und Mitbegründer von TMRW, einem Markenhaus innerhalb der Aditya Birla Group.Der Bericht wurde von Rachit Jain, einem Manager im Neu-Delhi-Büro von Bain & Company, unterstützt;Namrata Lal, Strategieleiterin und Stabschefin bei TMRW;und Prashant Sharma, Chief Marketing Officer bei TMRW.
Die Autoren danken Riya Goyal, Aarushi Gupta, Md Muaz Hyder, Atharva Mirajkar und Gokul Mohanraj von Bain & Company für ihre Beiträge zu den Erkenntnissen in diesem Bericht sowie den globalen Partnern von Bain & Company für ihr Fachwissen und ihren Input.Das Team möchte allen Unternehmen, Führungskräften, Mitarbeitern und Experten danken, die ihre Sichtweisen zur Erstellung dieses Berichts mitgeteilt haben.
TMRW ist ein technologiegeführtes „House of Brands“-Unternehmen der Aditya Birla Group.Mit Schwerpunkt auf Mode und Lifestyle besteht die strategische Vision des Unternehmens darin, innerhalb der nächsten fünf bis sieben Jahre ein führendes House of Brands-Unternehmen aufzubauen, das die Marke von 1 Milliarde US-Dollar überschreitet.Als Coach und Katalysator übernimmt TMRW die entscheidende Rolle bei der Pflege dieser Marken und steuert sie zur nächsten Generation angesehener, von Verbrauchern geliebter Labels.Der Wettbewerbsvorteil von TMRW beruht auf einer außergewöhnlichen Kombination von Fachwissen in der Kategorie- und Markenpflege, nahtlos gepaart mit modernsten Digital-First-Fähigkeiten und kompetenter Führung.TMRW konzentriert sich auf den Aufbau großer, dauerhafter Marken und die Umsetzung eines ausgewogenen Wachstumspfads mit starken Fundamentaldaten und Einheitsökonomie.
Ein Einblick in die E-Retail-Landschaft und die aufkommenden Trends, die den Markt prägen
Warum es eine kluge Strategie ist, allen das Gefühl zu geben, einbezogen zu werden.
Die meisten Unternehmen hinken ihren Nachhaltigkeitszielen weit hinterher.Die Konzentration auf vier Dinge kann den Fortschritt beschleunigen.
Durch die Entkopplung des Wirtschaftswachstums vom Ressourcenverbrauch bieten Kreislaufmodelle Unternehmen die besten Chancen auf kontinuierliches, langfristiges Wachstum.
Mit fortschreitender globaler Erwärmung werden staatliche Eingriffe immer mutiger und die Fähigkeit eines Unternehmens, politische Unsicherheiten zu verstehen und damit umzugehen, wird immer wichtiger.
Wir arbeiten mit ehrgeizigen Führungskräften zusammen, die die Zukunft gestalten und sich nicht davor verstecken wollen.Gemeinsam erzielen wir außergewöhnliche Ergebnisse.
Bleiben Sie in einer sich schnell verändernden Welt an der Spitze.Abonnieren Sie Bain Insights, unseren monatlichen Blick auf die kritischen Probleme, mit denen globale Unternehmen konfrontiert sind.
*Ich habe die Datenschutzrichtlinie gelesen und stimme ihren Bedingungen zu.
Bombenunterdrückungsbehälter © 1996-2024 Bain & Company, Inc.